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新零售时代鞋服物流发展思考

智能
来源: 作者: 2019-05-14 17:32:11

消费升级 /消费迁移变化频繁,比如经济圈消费差异、户外/竞技的专业性装备、健身引发的室内健身装备、马拉松等生活方式引发的休闲转运动风潮、网红直播的电商、二次元的COSPLAY/、复古风的唐服/汉服、 下的在线订制等等,总之中国GDP从1990年的0.36万亿美元到2018年13.6万亿美元,30年不到增加了37倍,零售领域也跟着在快速成长/快速变化,消费者的成长需求变化也是迅速的,而且关键是这种成长变化是不确定的、分叉式的,导致风口很难预测。

电商零售跟实体零售

零售的本质无非就是了解需求端,提供高性价比的商品、极致的体验方式呈现给消费者,便捷地完成交易。再来看看我们的市场、消费者、:因为我国消费市场迁移/升级/细分变化复杂,消费者需求数据碎片化、封闭化、区域政策差异化,总结来说就是市场成长迅速、消费者成长迅速/消费者大数据缺乏沉淀,导致了产业群很难围绕消费市场进行重构/迁移。

再来看下线上线下商品流通的区别:其实电商在仓储单件拆零作业、包装成本、单件快递流通成本是远远大于线下批量整箱中转、批量整箱包装、批量配载成本的。

国内市场成长迅速、消费者成长迅速、大数据缺乏沉淀、产业群无法围绕消费者进行重构/迁移,在这样的特性下,电商突破区域性的限制,商品灵活多样地展现在消费者面前,移动 的技术发展及其物流快递的发展使得交易更加便捷,助推国内电商一片欣欣向荣(另外订货模式以产定销导致预测准确性偏低/库存消化不良、租金上涨也是很大的助推因素)。

我们来看看一些发达国家:美国1990年6万亿/2018年20万亿,30年间3倍;日本1990年3万亿/2018年5万亿,30年1.6倍,在这样一种经济增长速度下,零售领域、消费者变化都是缓慢的,这些发达国家很早就完成了大数据的积累,围绕消费者对产业进行重构/迁移,商品在线下跟消费得到了较好的匹配,所以发达国家电商发展相对缓慢,线上/线下规模也不是一个量级的(国内 线上份额占比30%是有的)。

实体租金/线上流量成本的博弈、 人工智能 等因素在一定程度上也影响着未来零售商业结构的走向,但是谁又能真正地看清楚呢,下定决心去布局?

鞋服行业的全渠道

区分消费者的,永远都是价格带,每个价格区间的消费者,本质上追求的都是性价比。

我们再来看看鞋服行业的商品流转:大部分做法是导入期/成长期线下旗舰A类门店,成熟期线下B类店/线上共享,衰退期C类折扣店/工厂店/线上共享,商品在不同生命周期对应的价值是不一样的,客单也相差非常大,同一品牌线下客单基本上高于线上30%~80%,本质上来说其实就是两种消费群体,正价店跟工厂店也一样,也是两种消费群体;其实品牌更正确的做法应该是,针对不同的消费群体,推出不同的产品/品牌,但是目前受限于生产制造水平、经营模式、运营水平,要消化库存,所以才被迫提出全渠道的概念,我们的市场/消费者,还可以进一步细分,或者说是距离稳定成熟还是有很长的路要走。

全渠道、线上线下融合等目前这些概念,是因为我们的制造水平、经营模式、运营水平无法再进一步去细分市场/细分消费者,被迫提出来的概念,绝对不是企业的救命稻草,两种价格区间的消费者,融合的意义没有想象的那么巨大,某种意义上来讲是互补,针对不同消费群体在不同渠道的互补。

拉动产销/快返的概念(线下)

细分领域内,每个价格区间都有那么几家市场份额很高的品牌,每个品牌都有一定的沉淀,相对固化的消费群体(就好像沙县小吃、兰州拉面、本地一些快餐/盖浇饭/面馆扎堆挨着一起),然后去这个价格区间的消费人群都有自己相对选择的偏好,而且这种偏好具有很大的主观性。

拉动/快反是什么呢,就是卖得好的快速生产、快速翻单补货,这样外行看来是没什么问题,但是问题是每个品牌都有他核心的拳头产品,这种拳头产品占比整个零售份额30%是有的,同时这种拳头产品利润偏低,如果一味地快速翻单,冲击拳头产品的销售量,那么对该品牌其他品类冲击非常大,同时因为核心产品快速翻单,消耗了公司大量的优质资源,导致其他品类的市场竞争力进一步下滑,来年可能就是A产品40%,但是整个规模没成长,成本却上升了。

如果不好理解还是拿吃饭来说吧,一天100份打比方,特色菜酸菜鱼30份,定价10元,利润0.5元/份,总利润15元;其他菜品一天销量70份,定价10元,利润1元,总利润70元;如果你非要把酸菜鱼搞到一天50份,其他菜品销量可能就是60份,你的总利润25+60=85元,销量成长10%,利润没成长,但是后台对应的成本/能力是否能承受得了,比如厨师、服务员、翻台率(桌子数)……更何况是目前国内翻单,都是建立在面辅料充足的情况下,不叫严格意义的翻单,就是半成品快速组装,如果不幸这些半成品没用起来,就会生产成线上专供款低价处理掉,没有面辅料库存的情况能不能做快反,能啊,但是时间特别长,生产交期1个月是最短时间了,留到消费者手里就40天了……

线上快反是有一定的操作空间,因为数据流实时线上化,数据获取迅速、准确、清晰,同时线上消费者购买因素相对容易分析,线下消费者随机因素就多了(比如导购的服务/颜值、门店的位置、偶然性的逛街、橱窗展示的效果…..一句话,随机性消费因素比较多)。

以上不接受杠精一样的反驳,不要讲个例,个例快反成功那是对细分市场的成功,不是你快反做得好,或者说数据优化呈现得好看了,都在为KPI绞尽脑汁。

以上讲那么多总结起来就是几句话:

一是前端生产制造水平限制,二是消费市场/消费者成长变化迅速,注定了国内的主流模式就是历史数据预测的期货模式,而这种模式就是存在预测准确性有限的问题,30%~50%的货品必须通过调拨来合理快速消化,企业必须把精力聚焦于渠道、商品效率、营销方面,通过极致的物流效率来支撑各种商业活动,进而盘活整盘货;同时因为竞争越来越激烈,下信息越来越透明,到了微利时代,这个时候需要考虑整体运作效益的问题了,进入协同管理的时代,不是以往的那种销售绝对导向的商业驱动模式。电商红利时代也过去了,流量成本也不亚于线下成本,如果线下品牌定位精准点的话,对市场进一步细分,完全可以多品牌运作,对线上依赖强度会相对降低一些(很多线下品牌做得很烂,来点有水平的,线下品牌还是有些想象空间的)。

目前鞋服行业物流运作特性

生产周期长、到货集中、季节性首铺、波段铺货、季节性交替退仓等高峰期吞吐量就是日常的10来倍;然后再是产品的生命周期、销售速率等问题,一般产品的正价生命周期在2~3个月左右,售罄速率3%~4%/周(有些品牌是5%~6%),另外就是商品流转…..成长期、成熟期、衰退期需要在不同的渠道销售,同时售罄到了40%就需要对货品进行大量的调拨整合,这种情况下,就对物流运作有着极高的要求,如果物流出现库容、产能、调拨运输周期良莠不齐等问题,对销售售罄、销售折率将产生致命影响;比如生产干线运输1~4天,总仓分拣1~3天,销售运输1~4天 ……喔,5~10天的时间就没了,如果中间出点问题,2周时间就没了…...A市场1门店调拨2天,A市场2门店调拨3天,A市场3门店调拨4天…..喔,通知到相关门店执行完毕,一周时间都没了,为什么会这样,你要是去听原因,估计讲一个上午肯定是可以的,真是各家有各家的奇葩。

甲方自有体量偏小,运作原始,同时业务导向以销售为绝对导向,物流管理人才欠缺(鞋服企业,物流部也很难留住人才,比如受限于文化/薪资/工作成就感等),普遍停留在基础的业务满足性上挣扎,是无法平衡淡旺季的。旺季产能不足、库容不足,淡季库容闲置、人力闲置;门店调拨/归并等物流服务能力良莠不齐,结算混乱,导致商品计划难以执行/执行偏差,无法满足/无法高效支撑市场的商业活动;甲方物流的管理能力,普遍加剧了这种矛盾,导致我们的渠道空间设计上、货品库存配置上,产生很大的浪费,而且很难纠错的成本。

不要跟我讲甲方能够平衡淡旺季,什么自动化设备/旺季补充临时工/临时租仓…..混了国内这么多家公司,没看到一家能够平衡,就这种现状,自娱自乐到处吹下牛逼是可以的…….

鞋服行业的空间设计/陈列

这个话题很长,但是又不得不大概地说下,不同类别相差是很大,比如时装/商务/休闲/运动,鞋/服/配,成人/儿童/男/女,不同渠道也相差很大,比如旗舰大店、A类店、B类店……总之,取个中间值。SKU容纳:店铺面积×8(是到尺码,不是零售/商品谈的颜色),件数容纳:店铺面积×30。这就很有意思了,比如一家100㎡的门店,SKU大概800个,件数大概3000件,卖场大概陈列400个SKU、大概1200~2000件了……店仓库存在30%~50%左右,平均每个SKU在3件吧(两头码1件,中间4~8件),这种情况下,卖场陈列、店仓库存应该怎么配置?

为什么要讲这个,因为物流的主要服务对象就是货品了,而货品是通过订单形式下发推送到物流部门的,这个订单是怎么来的,就跟陈列/店仓有着非常紧密的关系了。

如果订单OTD交付提升到极致以后,比如今天下单,当日/次日就到门店了,卖场陈列、店仓可以怎么样去设计,对应的卖场库存、店仓库存等库存节点可以做什么样的调整,与之相应的铺货/补货订单要怎么变化?.

为什么要讲上面这些,因为目前是期货模式,就存在预测不准确等问题,同时售罄到了40%,就需要对货品进行调拨流转整合,如果物流的响应速率达到极致以后,可以给到卖场陈列/店仓更优化的空间设计,卖场库存/店仓库存准确性得到大幅度提升,更多的库存预留在DC仓/区域仓,随时待命第一时间配送到更需要的市场,这里面的操作空间有多大?直营体系保守估计,店铺面积缩减10%,店仓库存缩减30%,货品流通频次总量降低20%……同时带来的,商品总是能够第一时间响应市场的商业活动,尽可能地让商品在生命周期内消化完毕。

以上我相信很多人都想到了,但是为什么没有人做到,为什么没有人去提,因为甲方的物流天天在疲于应付6、7 条,至今找不到一条出路,仓库选址/仓库规划更是奇葩到讲几天几夜都讲不完,只能到处吹下智能仓、供应链、无人仓…....真的,用有些老板的话说,我吃过亏,上过当,以后让我们怎么再相信你们….....国内大规模投入资金建设物流园区的,最终有几个能一直跟着老板养老善终的……

不八卦了,总结一下,最重要的一条,这个行业很辛苦,待遇偏低,吸引不了什么优秀的人才进来(不要说人才了,现在都是中老年人才干这个行业,年轻人都不考虑),导致这个行业整体运作水平相对较烂,不排除某些企业某些领域里面有人才。其他的在这儿就不赘述了。

总之,在社会大分工的趋势下,细分领域越来越专业化,同时甲方只能做仓,做不了配,物流技术又处在裂变迭代的风口上,物流这种事,鞋服零售企业自己干,完全就是吃力做不好,影响商业模式的迭代。

仓配一体化下的优势

总之一句话,仓内成本50%(租金+人力+运维管理消耗),运输成本50%,甲方只管仓,乙方只管运输,各自聚焦自己的业务标准,导致甲乙方企业内外向交付成本巨幅增加,无法基于全局做优化调整,比如基于TMS发车班次的仓储波次作业计划、比如基于车箱规格配载的装箱标准、比如内外向繁琐的流程交接成本(系统没打通、大量的人力消耗、揽件距离、揽件外向交接、入仓交接,这块都能够占到运输成本的20%+),真要做好了,双方成本都能够巨幅下降。

京东/顺丰的优势,通过物流技术、物流地产、物流规模、自营物流体系等的壁垒,迅速拉开与通达系的差距,可以提供非常优质的服务。第一步,通过京东/顺丰全国性的自营仓网体系、管理水平、软硬件等优势,仓配一体化后,高峰期产能得到完美解决,订单OTD交付时效得到大幅度提升,全链路数据信息可视化,运输需求极速响应,基于商品调拨/归并的商业活动得到完美执行,给到商业活动更多的可能性;第二步,数据积累沉淀后,通过全国性的自营仓网体系,优质稳定的物流能力,甲方的仓网库存配置得到本质上的调配优化,使得商品差异化的更接近目标消费者,极速响应消费者的需求,彻底改变以往的库存配置模式(例如以往都是大量铺货、大量调拨、大量退货),重塑甲方的仓网结构,大幅度降低店仓库存量,货品市场纠错流通通过城市仓/区域仓—城市仓/区域仓批量极速的流通调整,改变以往通过店调等缓慢低效高成本的模式,甚至甲方店铺的空间设计也可以得到优化,因为不需要那么大的店仓了,不需要那么大的陈列面积了。

以上都是理想状态。现实更多的是,乙方为提升市场占有率,无底线地进行价格竞争,不是很清楚甲方的业务形态,组合以后没有带来商业模式的变化,进一步增值;甲方组织普遍缺乏活力,仓库天天疲于基础的货品存放、订单配发等基础职能;就算后台物流能力得到提升,前端的商品企划跟后端的零售运营也很难发生变化,内部涉及面太广,比如商品的库存流转计划能力、渠道结构/空间设计、租赁合同期,就算你空出了40%的仓储面积、50%的店仓面积,那些资源能用来干什么呢,还是闲置在那里,反而对上下游的协同能力有了更高的要求,组织是否能适应这种协同能力都是个问题……传统零售企业做一些决策,周期长度远远大于互联网行业,组织活力也是,很多问题不要单纯地从业务角度去考虑。

所以,甲乙方双方,真得从长远角度,上升到战略角度,去做这样一件事,否则是不会出现1+1>2的局面出现的,只会出现出库快了、运输快了、成本上涨了…..然后就没然后了,当然往后面延伸,商家供应链优化、商家供应链金融、商家平台等都是可以深入合作的。

总之,在移动互联网信息越来越透明,竞争越来越激烈的时代,容易走的路,基本上甲方各自都探索得差不多了。另外甲方物流费用率普遍在3%~6%,如果总想在这里省钱,一是对企业没啥实质性上的影响,该关门倒闭还是关门倒闭,另外这里省的钱,一定会几何倍数地转移到其他地方让企业去买单,其中运输就干了一半,所以呢,还是把精力放在服务商,想清楚服务对象是谁,又需要什么样的服务,还是很值得深思的。

当然,不同产品、不同的品牌、不同的细分领域、不同的渠道结构,所需要的服务差异很大,运用的策略也不一样。

最理想的,莫过于后台组织非常灵活多变,可以随时聚焦组织资源,为企业内部不同的品牌提供差异化的服务,但是非常难…….这个时候如果去借助类似京东/顺丰这样的企业,也许是一种相对可行的办法。

品牌新变革“新”在哪里?品牌为何要变革?实现新变革,品牌们需要做什么?

6月13日,亿欧零售将举办一场主题为“品牌新变革”的峰会,围绕新零售、传统品牌 新品牌、智慧零售、智能技术、品牌定位等方面开启本次大会序幕。

本次峰会拟邀头部品牌代表如雀巢、宝洁、星巴克、亿滋、波司登、七匹狼、名创优品等知名人士。

2019年6月13日,亿欧2019丨全球新经济年会——品牌新变革峰会即将举办,地点在上海·虹桥·世贸展馆,与更多大咖现场面基共同探讨,期待您的到来!

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